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如何提高销售团队的士气?

归档日期:09-09       文本归类:后勤文件      文章编辑:爱尚语录

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  展开全部团队建设究竟该怎么做?团队建设究竟面临着怎样的问题?为什么团队总是问题不断?不能够真正高效的运转起来。以下几个方面的现象值得关注。

  相互拆台的原因不外乎两种——利益和责任,利益是大家都所图的,而责任却并不是,有些责任是大家要承担的,有些责任是自己必须要自己承担的,在这种情况下,如果出现问题,不是想办法解决,而是相互推诿,造成的结果就是相互拆台,述说对方的种种不是,与自己没有任何干系。归根结底,是团队缺乏配合意识,过于分清你我的楚河汉界,成为敌对双方,而不是同一条战线的战友。

  H奶业公司的销售部与售后服务部就出现过这种情况。销售部门在社区销售活动中开发了大量的定奶用户,而这些定奶用户的牛奶是由售后服务部来送的。经常出现的情况是销售部员工为了定奶的提成利益,承诺给客户送到家门口,七楼的、八楼的,根本不考虑售后服务部的工作现实;而售后部的呢?在没有既得利益的情况下,为保证绝大多数客户的送奶时间,干脆就“忘记”了那些住高层楼的客户。

  客户没有收到所定的牛奶,要投诉,投诉的结果是销售部与售后部相互推诿,售后部说七楼、八楼要加钱,不加钱怎么送?销售部说有客户你们就得送。只想自己的利益,不考虑自己的责任,没有配合意识。

  各个部门是公司的有机组成部分,如果各个部门不能形成统一的意见,不能用同一个声音去面对市场,都以为自己是公司的老大,各自为政,以自己的方式去处理来自市场的问题,这将不能够形成合力,弱化整个营销团队的力量。

  H奶业公司在成立初期,面对来自伊利、蒙牛、光明等大品牌的市场冲击,如何在市场的缝隙中杀出一条路来,经过调研决定,以社区为突破口,成立售后服务部,与销售部的社区直销部合作,通过优质的奶品和近距离的配送,保证奶品的新鲜,因为消费者要喝牛奶,如果价格合理,能够方便消费,每天送到家,为什么不选择这种产品呢?

  但是H公司在执行的过程中,两个部门各自为政,销售部认为我能够抓到客户,无论远近,售后部都要把奶送到,可事实是售后部的每一个送奶员工都有一个送奶半径,如果超出送奶的半径,他已经不能够及时的为客户提供优质的服务了。在这种情况下,销售部在不断的开拓市场,开拓后就交给售后部,而售后部必须考虑能否提供优质的服务,在当前条件下无法完成的工作,就向后拖延,最终造成客户不能及时收到新鲜牛奶,怨声载道。

  销售部冲锋在前,不考虑售后部的实际能力,开发大量客户,而客户在得不到应有的服务后,流失;售后部做后续服务工作,由于条件限制,不能及时服务客户,客户不满,流失。而最终的结果是客户对公司产生怨言,从此不再信任公司。

  随着中国营销进程的发展,只重视结果,不重视过程随着跨国公司在市场上的规范运作而逐渐退出历史舞台,国内企业开始注重过程,向先进的营销方式靠拢。加强过程管理的重要方法就是通过表格化管理,报表管理等等书面的形式对营销人员的工作进度、行程、绩效进行监督和考核。过程好,当然结果好。可国内很多企业画虎不成反类犬,成了本本主义,报表一大堆,汇报天天有,流于形式,不去思考深层次的市场问题。

  H奶业公司从成立就开始请了一批在大公司“混”过的营销人员做主管,当官了,又受到公司领导的器重,当然要表现一把。于是设计了销售日报表、周报表、旬报表、月报表,同时,每天还要交营销日记、拜访路线图、竞品动态表、每天工作计划等等。本来是一个初创的企业,重要的是根据既定营销策略把销售做上去,销售上去了,才能够生存,只有能够生存才能够发展,《销售与市场》曾有个专题文章叫“不做品牌做销量”,这才是小企业的生存之道。这么多表格要填写,而销售人员又有销售任务压身,造成的结果是,报表成了本本主义,销售人员填写也只是流于形式,应付差事罢了。

  商鞅变法之所以成功,就在于他言必行,行必果,得到了臣民的信任。作为一个营销团队,领导者也必须如此。没有规矩不成方圆,有力的销售政策和规范的制度是团队健康发展的有力保证,如果朝令夕改,不但会影响整个营销团队的凝聚力,还有可能导致经销商对公司不信任,甚至得寸进尺,结果是制度政策的公信力下降,领导的权威受到挑战。

  H奶业公司在运行了一段时间后,公司空降的营销副总决定建立规范的销售政策,规范的公司制度,这些都没有错,也是企业不断走向正规的必经之路。可问题就偏偏出现在这些政策制度出台之后。

  鲜奶制品有很强的时效性,保质期只有三天,在产品上市初期,承诺零售商如果销售不完可以退货,在产品销售稳定以后,随着销售人员对市场的掌控,基本能够了解每一个零售商每一天的销售量,根据这种情况,公司决定取消退货,除非是出现质量问题,否则,销售人员自行承担责任。因此,销售人员每天都要从零售商那里获取销售信息,第二天的大概销量是多少,每天晚上报给生产总部,定量生产,减少库存,这本是很好的方法。可新的销售政策出台以后,首先受到了销售人员的抵制,他的预测销量不能报的太多,太多了销售不完,损失自己承担,而报的太少,又会影响销售任务,造成销售收入的减少;接着零售商开始有意见,有时产品不够卖,有时又卖不完,主要是卖不完也不能退货。这个政策刚刚实行几天,综合各方意见,认为需要取消这个政策。政策取消之后,出现了大量的退货。之后,这个政策反复几次,弄的各个部门都不满意。营销副总由于这个退货与不退货的小小政策,朝令夕改,成了他的政策“滑铁卢”,最后黯然离去。

  其实这个事情很简单,可以退货,但要有退货比例,对于退货少的销售人员和经销商进行奖励,逐渐减少退货,直至取消。

  激励是相对的,主要目的是树立榜样,营造团队的开拓进取意识,如果没有合理的激励措施,让付出的员工没有得到合理的回报,就会影响营销团队成员的工作积极性。而在团队建设中,劳力不讨好的事情屡有发生,这些都影响着团队的成长与进步。

  H奶业公司一向有早会的习惯,这是一天工作的开始,包括唱司歌、做早操、各部门开会等几项。这种一成不变的做法,员工乏味,领导也觉得没有起到激励员工的目的,于是,向公司各部门征求意见,改变早会的这种做法。公司销售部的一个新员工提了个建议,每天早会增加一个环节,就是每个部门每周选出一个代表,给大家领操,领唱,给大家讲一句格言(目的是让员工思考)或者一个小幽默故事(目的是让员工快乐工作),这个想法很简单,也得到了公司的认可,那接下来就执行呗!可在执行中,销售部的员工说我晨操做的不好,售后部的说我歌唱的不好等等,都有理由了。既然这样,就取消吧!结果是新员工不但没有得到奖励,还被同事认为好出风头。新员工觉得自己委屈呀,公司说让提建议的,刚要采纳又取消了,奖励没有,同事还不认可自己,那个真是烦。

  那么,究竟什么是高效的营销团队?针对以上的现象,该如何去解决呢?事实证明,一个营销团队要想真正高效起来,团队成员之间的配合是基础,自动自发的高效的工作是目的,而过程管理是营销结果完成的保证,制度是根本,激励是动力。因此,营销团队要真正高效起来,必须完成以下几个方面的工作:

  团队之所以称之为团队,就是因为这个世界上没有完人,红花还需绿叶配,正是有了绿叶,红花才显的更加娇媚。所以,一个成功的团队,一定是发挥团队成员中每个人的长处,相互配合,达成目标。个人英雄主义的时代已经逐渐结束,要想成功,必须依靠团队的力量,团队的力量来自那里,来自于相互之间的配合与合作,发挥你所长。

  F药业北京分公司根据市场现状,决定引入电话营销的方式,采用远程沟通,获得目标人群的信任,达成销售。分公司成立之初,销售团队只有6个人,怎么办?

  老严(男)是50多岁的退休医生;小章(女)是刚毕业的大学生,声音甜美,普通话标准;小黄(女)有一年电话营销工作经验;小李(男)是医学专业毕业,两年工作经验;其他两位是经理和企划员。销售的主要工作就落到了小章、小黄、小李三个人身上,怎么给他们分工,发挥各人所长,相互配合,完成销售呢?

  第一步:先由小章给目标客户打电话,说明自己的来历,由于其声音甜美,普通话标准,容易赢得客户的好感;第二步:由于由小章的铺垫,小李给目标客户打电话,解答一些基本的医学问题,比如病情分析等,赢得客户的初步信任;第三步:由小黄给客户打电话,因为她做过电话营销,容易抓住客户的心理,销售工作的最后一步由她来完成。第四步:如果小黄没有搞定客户,需要留下话题,比如我们有著名的心脑血管专家严教授(老严),周三会过来坐诊,你的问题可以向他请教,等待进一步沟通。

  那么,在这个销售团队中,每个人都很重要,环环相扣,成员之间密切配合,最后达成目标。

  自动自发的工作对于很多企业来说都是一种理想,别看前两年《送给加西亚的信》、《自动自发的工作》等经管类书籍红火,企业都在学习,专家都在讨论,但真正能够让企业的员工能够“把信送给加西亚”“自动自发的工作,我相信寥寥无几。那么营销团队真正做到无性繁殖,自动自发的工作,每一个成员都知道自己该做什么,首要的一点就是要不断的培训,对他们做的工作不断的强化,使其能够明白每一天的工作内容。

  我们看一下F药业北京分公司是怎么做的?在电话营销的过程中,总会出现很多问题,企划员每一天都要抽出半个小时的时间与小章、小李、小黄、老严进行沟通,就出现的问题寻求最佳解决办法;小章是诱饵,要做的工作是说明自己的来历,让客户产生好感,对于客户关于疾病方面的问题,小章首先会稳定客户的情绪,进而把这项工作转到第二棒;小李会根据小章反映的客户需求,需要解答那些方面的问题,有的放矢,用自己的医学专业知识去影响客户,让客户产生信任;由于客户的信任已经产生,第三棒就由小黄顺水推舟,趁热打铁,促成销售;如果第一次没有促成销售,就要抽出固定时间研究这个客户的需求,根据需要,再行沟通;在这个销售团队中,老严的主要工作是帮助客户下决心,因为他是权威专家,再者在前期的沟通中,每一个团队成员都会有意识的提醒客户,公司有这么一位心脑血管方面的专家,已经帮助很多客户恢复了健康,专家会抽出固定时间来解答客户的疑问,从而让客户产生一种企盼的心理。

  对于F药业公司的销售团队成员,每天都会抽出时间进行培训,培训不见得就是课堂,F药业的培训就是每一个客户的案例研讨,界定每一个人的工作范围,使团队成员非常明白自己的角色,知道自己该干什么。

  一个营销团队必须有明确的目标,这个目标最好是团队成员集体制定的。在制定团队目标的过程中,要进行详细的目标分解,落实到人,为了防止有些团队成员工作过程中的怠工现象,这个分解后的目标必须要有管理。怎么管理?

  F药业北京分公司是这样进行过程管理的:第一个目标分解:填写目标客户登记表。这项工作每一个团队成员都要做,每天每个人至少打200通电话,之后把目标客户确定下来,进行登记。第二个目标分解:根据每个团队成员在销售过程中的角色,要回访不少于30个目标客户。目标客户回访之后,要对目标客户进行分类,(有希望购买的多少,犹豫不决的多少,没有感觉的多少,彻底放弃的多少)分类之后填写当天的回访登记表。第三个目标分解:每周至少要达成7单以上的销售。这意味着每周不休息,每天至少要成功销售给一个客户产品。为了完成这样一个最低的任务目标,团队成员会详细的分析目标客户,如果有希望购买的客户没有成功,就要分析问题出在那一个环节,由经理主持,大家在一起分析,不存在个人情绪。最终的目的是找出原因,避免犯同样的错误。

  F药业通过数字目标的分解(200通电线个成交量),达到每个团队成员都有自己的目标,通过最终销售目标的分解,使每个团队成员明白自己那方面做的不足,迎头赶上。

  没有规矩不成方圆,这是说制度所具有的约束力,要约束团队成员的行为,达到一种有秩序化的运作。反过来看,制度都是人定的,是一种固化的东西,可在具体的管理过程中,也不能处处拿制度来说事,还要做到有情的管理。“方”是政策、制度,“圆”是这些政策、制度的处理方法。所谓天下没有一件事是不可以变通的,就是这种道理,一刚一柔,方能做好管理。

  2006年3月13日晚上央视的《对话》栏目播出的内容是村官如何管理村民的事,其中一个村官这样讲如何管理村民执行政策的:先动之以情,谈感情,拉家常,找他喝酒;之后再讲道理,摆事实,做到以理服人;如果还不能解决问题,好吧!国家有政策,让执法部门来解决这个问题。

  作为市场最前沿的营销人员,有些企业的营销团队能够不断创造出更高的业绩,他们的动力来自那里?而有些企业却每况愈下,为什么?我想,这与每一个企业的激励机制有关。对于每一个高效的营销团队,激励都是不得不说的故事。什么样的激励可行?什么样的激励需要改进?这就像鞋子在你的脚上,合不合适只有自己知道。

  前文所说的H奶业公司,从产品上市到市场相对稳定的这个阶段,在销售团队的激励上采取的措施值得借鉴。

  上市初期:无论自己所辖区域的销售状况如何,零售网点的销售人员保证基本工资400元。如果开发出一个大客户(零售点),奖励销售人员50元,标准是平均每天纯奶销售额在200元以上,公司所有产品在400元以上。如果在自己所辖区域能够开发出5个这样的大客户,除下现金奖励外,还可以上公司内刊(面向全市所有零售网点发放)的一个栏目《精英风采》,有个人照片,简历,业绩等。同时在月底进行优秀员工评选,占所有销售人员的30%,优秀员工获得的奖励有:一是可以获得100元现金奖励,二是可以获得公司提供一个月的免费牛奶,三是可以上公司销售总部的光荣榜。在产品上市初期,只要员工有创新,能够增加销售量,都会有不同程度的奖励。所以,整个销售团队热情空前高涨,在很短的时间内产品就铺到了全市的各个角落,随着市场的逐渐稳定,这种激励措施已经不能起到作用,比如大的销售网点开发,已经趋于饱和。市场销售相对稳定,销售团队的激情也趋于平静,怎么办?

  首先要找到原因,整个销售团积极性不高,是因为他们的工资水平比较稳定,随着他们对所辖区域市场的熟悉,每个月的工资他们自己就能够估计出来,针对这种情况,又制定了新的激励政策,从而整个销售团队又焕发出了活力。

  市场稳定期:销售团队成员干好干坏每个月都是400元基本工资,因此必须打破他们这种想法。逐步取消基本工资,新的激励措施是:销售团队成员自己决定是否拿基本工资,共分三类:一类是拿基本工资的,第二类是拿200元基本工资的,第三类是不拿基本工资的,同时也设计了不同的销售提成办法。新的激励措施公布以后,反对声音不断,但销售人员一算帐,拿200元基本工资比较合算,比原来的收入只会多,不会少,而不拿基本工资,有风险。真正体现了销售这个行业的特点,多劳多得。所以,新的激励措施得到了广大销售人员的拥护,市场销售节节攀升。通过激励措施的不断更新,H奶业已成为当地市场中低档产品的老大。

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